제7의 감각 - 전략적 직관

제7의 감각 - 전략적 직관
전략적 직관과 전문가 직관을 구분한다. 전문가 직관(blink)은 항상 빠르다. 그리고 익숙한 상황에서만 작동한다. 전략적 직관은 항상 느리다. 그리고 좋은 아이디어가 필요한 새로운 상황에서 작동한다. 그리고 전략적 직관은 '전략적 기획'과도 구분된다. 과학사, 신경과학, 심리학, 군사전략, 비즈니스 전략, 사회사업, 그리고 전문직 영역 모두에서 나타난 이론과 현실의 맹점을 그대로 드러낸다.
의문을 해결하는 과정의.. 세 명의 전문가 - 토머스 쿤(Thomas Kuhn), 기업가의 비약적인 진보에 관해 이야기했던 요제프 슘페터(Joseph Schumpeter), 군사 전략 분야의 카를 폰 클라우제비츠(Carl von Calusewitz)다.
반복되는 개념은 모든 영역에서 인간이 달성하는 탁월한 성과의 핵심을 차지하고 있는 공통적인 메커니즘이다. 분야에 따라 갖가지 핵심을 차지하고 있는 공통적인 메커니즘이다. 분야에 따라 갖가지 이름으로 부르고 있기는 하지만, 나는 이러한 메커니즘을 '전략적 직관(strategic intuition)'이라고 부른다.
1장. 전략적 직관 입문 - 플래시 vs. 블링크
전략적 직관이 작동하는 방식을 보여주는 것.
전반부 - 각각 고유한 형태를 띤 전략적 직관 이론을 살펴본다. 과학사, 신경과학, 인지심리학, 유럽 군사 전략, 동양철학 등.
후반부 - 비즈니스, 사회사업, 전문직, 교육 분야에 전략적 직관을 적용하는 방법을 알아본다. 각각의 경우에 섬광 같은 통찰력이 해당 분야에서 지배적인 실행 방식에 어떻게 적용되는지. 전략적 기획, 과학적 방법론, 창의성, 상상력, 합리적인 의사결정, 팀워크, 리더십, 혁신, 브레인스토밍, 과학과 예술에서 '하드 스킬'과 '소프트 스킬'을 구분하는 것' 등에 대한 기존의 통념을 뒤집는다.
2장. 과학적 발견의 섬광 같은 통찰력 - 지상의 혁명
토머스 쿤 -
획기적인 발견은 그것이 온 과거와 그것이 시작되는 미래의 일부이다. 마치 길의 커브가 어느 한 방향의 끝이자 다른 방향의 시작인 것과 같은 원리다. 길이 구부러지는 지점에 서 있으면 그 길이 어디서 왔는지 돌아볼 수 있고, 그 다음에는 고개를 돌려 그것이 어디로 이어지는지 살펴볼 수 있다. 그러나 다른 지점에 서 있으면 커브 지점에서 끝나는 직선이나 그 지점에서 시작되는 다른 직선을 볼 수 있을 뿐이다. 오직 돌파구인 지점에서만 동시에 두 방향을 다 볼 수 있다. 미래는 과거에서 온다. 그러나 직선으로 오지는 않는다.
코페르니쿠스는 이미 존재했던 요소들을 이용해서 점차적으로 성과를 달성했다. 그러나 그는 새로운 물리학 이론을 생각해내지는 않았다. 과학혁명의 끝 무렵에 있었던 뉴턴과 함께 새로운 이론이 생겨났다. 실제로는 이론 다음에 성과가 온 것이 아니라, 성과 달성 이후에 이론이 뒤따랐다.
토마스 쿤 --
"왜 구체적인 과학의 업적은 그것으로부터 추출될 수 있는 다양한 개념, 법칙, 이론, 관점에 선행하는가?"
로저 베이컨(Roger Bacon)의 (1267) --
"우선 직접 실험을 한 사람을 믿어야 하고, 아니면 그런 사람들로부터 신빙성 있는 말을 들은 사람을 믿어야 한다. (중략) 경험이 두번째이고 이성이 세 번째다."
과학적 방법론의 1단계는 다른 과학자들의 실험실을 들여다보는 것이다. 2단계는 스스로 실험을 하는 것 혹은 베이컨의 말에 따르면 '경험'을 하는 것이다. 3단계는 이성이다. 실제 과학적 방법론에서 가설은 첫 번째가 아니라 세 번째에 온다. 가설은 이성의 산물이다. 데카로트는 (1637)을 발표해서 과학적 방법론의 올바른 순서에 대한 오해를 부추겼다. 그는 과학이 자연 세계를 관찰한 결과에 대한 이성의 작용인 것처럼 보이게 만들었다.
과학적인 진보는 새로운 이론으로 건너뛰는 사고의 도약을 통해 발생하지 않는다. 그 대신에 구체적인 성과들의 조합을 통해 일어난다. 그 후에 이론이 생겨나고 그 이론이 성과를 설명한다. 그것은 조합의 작용이지 상상력 때문이 아니다. 더 구체적으로 말하자면, 그것은 이전의 요소들을 선택적으로 재조합하여 완전히 새로운 전체로 만드는 것이다. 과거의 조각들이 합쳐져서 새로운 미래를 만든다.
위대한 업적이 이루어지는 방식에 대한 기존의 통념에 위배된다. 기존의 생각에 따르자면, 먼저 목표를 설정하고 그 다음에 그것을 성취하기 위해 열심히 노력해야 한다. 하지만 실제로는 그런 식으로 일이 벌어지지 않는다. 성취와 목표는 동시에 발생한다. 앞으로 우리는 다른 분야에서도 이와 똑같은 패턴을 발견할 것이다. 즉 섬광 같은 통찰력은 기존의 요소들을 가지고 예측 불가능한 새로운 조합을 만든다.
3장. 신경과학의 지적 기억 - 좌뇌와 우뇌
로저 스페리(Roger Sperry, 1981년 노벨상 수상) --
스페리는 분화된 뇌에 대한 연구로 노벨상을 탔다. 즉 우뇌는 창의적이고 직관적이며 비합리적인 반면, 좌뇌는 합리적이고 분석적이나 상상력이 부족하다는 것이 그의 주장이다. 하지만 스페리 모델에서는 뇌의 양쪽 부분을 결합하는 전략적 직관이 불가능하다.
에릭 칸델(Eric Kandel, 2000년 노벨상 수상) --
모든 종류의 사고 작용에서 분석과 직관을 결합하는 완전한 뇌 모델 제안. // 분리된 뇌는 한쪽만 활동하지만 정상적인 뇌는 양쪽이 다 활동한다. 우뇌는 창의력, 상상력, 직관의 장소가 아니다. 뇌의 새로운 모자이크 모델은 다양한 과제를 수행해야 할 때 이러한 기능들이 어떻게 서로 다른 장소들로 퍼져나가는지 보여준다. 논리적/분석적/합리적인 과제도 마찬가지다. 모자이크 모델은 기존의 좌-우 기능을 받아들이며, 그것을 여러 조각으로 나누어 뇌 전체에 퍼뜨린다.
신경과학자 배리 고든, 2003 --
지적 기억(intelligent memory)은 하나의 그림을 완성하기 위해 점들을 연결하는 것과 같다. 점들은 조각이나 아이디어이고, 그것들을 잇는 선은 연결이나 연상이다. 선은 더 큰 파편으로 합쳐지고 이러한 파편들이 모여 전체적인 생각을 형성할 수 있다. 이 전체적인 생각은 시각적인 이미지일 수도 있고, 지식의 조각이나 아이디어 혹은 어떤 문제의 해결책일지도 모른다. 개개의 조각들과 연결, 그리고 그것들을 조율하는 정신적인 처리 과정이 전체적으로 함께 작용하기 때문에 그 모든 것이 하나의 인지적인 사건인 것처럼 보인다. 어떤 아이디어나 개념이 갑자기 '휙' 스쳐 지나갈 때 우리의 머릿속에서는 바로 이런 일이 일어나는 것이다.
우리는 평생 동안 오감을 통해 정보를 유입시킨다. 뇌는 그런 정보를 분해하는데, 신경과학자들은 그 작업을 파싱(parsing)이라고 부른다. 그 다음 여러 선반에 그 조각들을 저장한다. ... 뇌는 매번 일어나는 정보의 유입, 분해(파싱), 운반, 저장을 하나의 사건으로 기억한다. 활성화된 신경들의 자취는 흔적을 남긴다. 그것이 단기 기억이다.
단기 기억은 네 가지 방법, 즉 반복, 주의, 놀람, 연상을 통해 강화된다. 단기 기억력이 좋아지면 해마상 융기가 활성화되고, 그러면 훨씬 더 오랫동안 단기 기억이 활성화 상태를 유지한다. 그 결과 저장 신경을 자극해서 더 크게 만들거나 전하(charge)를 이웃 신경들에 퍼뜨린다. 그런 식으로 하나의 기억을 위한 저장공간이 더 많이 확보된다.
단기기억은 이마 바로 뒤 뇌의 앞쪽에 있는 전두엽에 일시적인 패턴을 만들 수 있다. 과학자들은 그것을 작업기억(working memory)이라고 부른다. 우리는 생각을 할 때 기존의 단기 기억을 뇌의 앞쪽으로 잡아당긴다. 그리고 거기서부터 이 기억들은 관련된 장기 기억으로 연결된다. 두 종류 기억들(단기 기억과 장기 기억)의 하위 집합이 합쳐져서(파싱의 반대인 결합) 크고 작은 섬광 같은 통찰력이 된다. 그 결과가 생각이다.
지적 기억은 이성, 논리, 분석과 창의력, 작관, 상상력을 하나의 사고 작용으로 결합한다. 지적 기억은 분석과 직관이 동일한 생각의 구성요소들인 것처럼 합친다. 우리는 어느 한쪽을 많이 혹은 적게 가질 수 있지만, 모든 생각은 두 가지를 다 필요로 한다. 모든 합리적인 사고에는 자동적인 저장/검색/결합 과정이 필요하다. 마지막 단계인 자동적인 결합이 바로 직관이다. 그것은 모든 종류의 사고에 작용한다. 그것은 어떤 특정한 사고방식이 아니다.

4장. 전문가 직관의 작용 - M 서장이 구한 목숨
연구 결과 모든 사람들이 직관적으로 의사결정을 한다는 결론에 이르게 되었다. 우리 중 몇몇은 분명히 다른 사람들보다 수완이 뛰어나거나 전문성이 출중하다. 그러나 우리 모두는 직관에 의존한다.
전문가 직관은 우리의 전술을 개선한다. 그러나 우리의 전략을 개선하는 것은 무엇인가? 전문가 직관은 익숙한 상황에서 작동한다. 그러나 새로운 상황에서 작동하는 것은 무엇인가? 미래를 예측할 수 없을 때 과거의 요소들을 끌어내는 전문가 직관이 무슨 소용이 있는가? 우리가 자동적으로 과거를 미래에 적용한다면, 그리고 미래가 완전히 다르다면 우리는 큰 실수를 하고 있는 것이다. 바로 이 지점에서 전략이 개입된다. 전문가 직관은 큰 그림이 아니라 작은 그림을 위해 작동한다. 더 큰 그림을 위해서는 뭔가 다른 것이 필요하다.
5장. 고전적인 군사 전략에서의 혜안 - 유럽을 정복한 코르시카인
클라우제비츠는 혜안의 작동방식에 대해 네 가지 단계로 설명한다. 그것은 역사적 사례, 냉철함, 섬광 같은 통찰력, 결단력이다. // 역사적 사례: 지적 기억 // 냉철함: 우리가 무엇을 할 수 있을지, 또는 우리의 목표가 무엇인지에 대한 모든 기대와 이전의 생각들을 머릿속에서 깨끗이 지워야 한다. // 섬광 같은 통찰력: 자유로운 머릿속에서는 다양한 과거의 예들로부터 선택된 요소들이 새로운 조합으로 합쳐진다. // 결단력: 결심, 결의, 의지. 섬광 같은 통찰력에는 우리를 앞으로 나아가게 하는 추진력도 뒤따른다. 이 단계는 매우 중요하다. 왜냐하면 이후 처음으로 대면하게 될 것은 사람들의 비웃음이기 때문이다. 일을 추진하고 혜안이 작용하게 하려면 결단력이 필요하다.
클라우제비츠가 우리에게 전략적 직관을 알려주었다면, 조미니는 우리에게 전략적 기획을 알려준다. 조미니는 먼저 작전 기지를 구축하고 '목표 지점'을 결정한 다음, 기지에서 목표 지점까지 여러 개의 선을 긋고 그중에서 적절한 선을 따라 군대를 이동시키라고 말한다.
우리는 이 문제를 두 단어, 즉 '목표'와 '결정'의 대결로요약할 수 있다. 조미니의 경우 목표 지점에서 적보다 전력이 강하면 승리할 수 있다. 클라우제비츠의 경우 결정적 지점에서 적보다 전력이 강하면 승리한다.
나폴레옹, 회고록에서--
전쟁의 기술은 군대가 수적으로 열등할 때, 항상 적보다 전력이 강한 지점에서 공격하거나 방어해야 한다는 것이다. (중략) 그것이 전쟁의 천재성을 제대로 입증하는 직관적인 행동 방식이다.
패튼은 제2차 세계대전에서 가장 성공한 미국의 장군이었다. 그는 나폴레옹의 기병대처럼 탱크들을 사용했다. 패튼은 자신이 택한 방법을 언급하면서 장교는 역사를 연구해야 한다고 말했다.
패튼 --
그래야 모든 종류의 군사적인 가능성을 철저히 파악할 수 있으므로, 언제 무슨 일이 생기든지 간에 특별한 노력을 하지 않아도 비슷한 예를 쉽게 떠올릴 수 있다. 이러한 목표를 달성하려면 아주 오래되고 심히 조잡한 형태라 할지라도 반드시 전쟁사를 읽기 시작해야 한다. 그리고 애쓰지 않아도 군사학의 가장 난해한 문제를 이해할 수 있을 때까지 자연스러운 순서로 주제를 따라가면서 정신이 함께 성장할 수 있도록 해야 한다.
비선형성 연구에 관한 최고의 기관은 산타페 연구소일 것이다. 그러나 케임브리지, 듀크, 브뤼셀의 프리 대학교, 호주 국립 대학교, 로스 알라모스 국립 연구소, 홍콩 침례 신학 대학교 등 다른 기관도 많다.
6장. 초심을 얻는 길 - 전투의 달인 부처
동양철학에서 전략적 직관을 조명하는 중요한 고전 문헌 네 권은 중국의 손무가 쓴 <손자병볍>(BC 450), 노자가 쓴 <도덕경>(BC 400), 작자 미상인 인도의 <바가바드기타>(BC 400), 일본의 미야모토 무사시가 쓴 <오륜서>(1645)다. <손자병법>은 도를 실용적으로 군사 전략에 적용한 것이다. <도덕경>은 정치적 전략과 삶 전체를 위한 좀 더 순수한 도의 철학이다. <바가바드기타>는 힌두 철학을 요약한 책인데, 요가를 이용한 정신적 수련을 통해 인생과 전쟁의 전략을 발견하는 방법을 알려준다. <오륜서>는 중세 일본의 무사들을 위한 정신적 수련으로서 선 사상을 안내하는 책이다.
부처의 사성제는 다음과 같다. 첫째, 인생은 고통이다. 둘째, 욕망이 고통을 일으킨다. 셋째, 욕망을 없애는 것은 가능하다. 넷째, 욕망을 없애는 길은 팔정도(八正道)다. 팔정도는 바른 견해, 바른 의사, 바른 말, 바른 행동, 바른 생활, 바른 노력, 바른 의식, 바른 명상을 말한다. 사성제는 자신의 욕망이 아니라 주위 세계에서 작용하는 힘을 따르는 것으로, 생각과 행동의 개인적인 수련에 해당한다. '자신이 원하는 것을 가지는' 대신에 '세계의 흐름과 함께 가는' 것이다.
도는 특정한 종류의 충돌을 피한다. 즉 카르다 대 다르마의 충돌을 피하는 것이다. 우리는 자신의 카르마에 맞는 다르마를 찾아야 한다. 카르마는 우주가 제시하는, 우리의 통제 범위를 벗어나는 일련의 상황들을 말한다. 한편 다르마는 우리 자신의 생각과 행동을 말한다. 이것은 우리가 통제할 수 있다. 나는 먼저 무엇이 나의 통제 범위 안에 있고, 무엇이 그렇지 않은지를 분별해야 한다. 그런 다음 내가 통제할 수 있는 것 중에서 내가 통제할 수 없는 것에 가장 부합하는 생각과 행동을 찾는다. 그것이 바로 나의 길, 나의 도다. 내가 가장 많이 욕망하는 것을 택해서는 안 된다. 우리는 우리가 원하는 것이 아니라 우리가 할 수 있는 것을 해야 한다. 다르마는 욕망이 아니라 카르마를 따른다.
나폴레옹, 회고록에서 --
나는 한 번도 나 자신의 주인이었던 적이 없다. 나는 항상 상황의 지배를 받았다.
위대한 사람일수록 덜 가져야 한다. 위대한 사람은 사건과 상황에 따라 좌우된다.
내게는 뚜렷한 생각이 거의 없었다. 나는 상황을 통제하려고 고집스럽게 애쓰는 대신, 상황에 순종했기 때문이다.
실제로 나는 내 행동의 주인이 아니었다. 왜냐하면 나는 내 방침에 일치하도록 사건을 바꾸려고 시도할 만큼 정신 나간 사람이 아니었기 때문이다. 오히려 나는 예기치 못한 사건에 맞게 내 방침을 바꾸었다.
우리 정신은 항상 준비가 되어 있다. 부처에서부터 <오륜서>에 이르는 동양철학은 우리가 냉철함을 영구적인 사고방식으로 만들 수 있는 길을 알려준다.
인생의 모든 단계에서 냉철함을 얻는 데 가장 큰 장애물 중의 하나는 특정한 기교에 숙달되는 것이다. 자만에 빠지기는 너무나 쉽다. 크게 보면 그러한 자만은 나폴레옹의 모스크바 진격과 비슷한 결과를 낳을 수 있고, 작게는 너무 빨리 결론으로 건너뛰는 일이 생길 수 있다. 그런 일은 전략적 직관이 필요한 상황에서 전문가 직관을 사용하기 때문에 일어난다. 우리는 상황이 익숙해 보인다고 생각할 테지만, 차이를 만드는 요소를 놓칠 수 있다. 전문성은 가짜로 숙달된 느낌을 줄 수 있다. 그런 것 대신에 우리에게 필요한 것은 모든 상황에서 초심을 잃지 않도록 선(禪)의 수련을 하는 것이다.
초심을 얻는 과정에서 가장 어려운 부분은 마음에서 자신이 원하는 것을 지우는 것. 부처는 이 문제를 사성제의 맨 앞에 놓았다. 즉 그는 모든 불행이 좌절된 욕망에서 온다고 말했다. 분노, 질투, 후회, 공포, 경멸, 비애, 실망, 근심 등 모든 부정적인 감정은 과거에 가질 수 없었거나, 현재 또는 앞으로도 가질 수 없는 뭔가를 원하기 떄문에 생겨난다.
목표에 도달하려면 목표를 포기하라. 욕망을 충족하려면 욕망하기를 중지하라. 미래에 가장 실현 가능한 목표에 도달하려면 마음을 열고 가장 쓸 만한 과거의 예들이 서로 합쳐질 때까지 기다려라. 땅을 어루만지면 해답이 찾아온다.
이 모든 경우에 궁극적인 목표는 카르마, 즉 전략가의 통제를 벗어나는 외부 세계로부터 떠올랐다. 코페르니쿠스, 나폴레옹, 부처는 카르마로 인해 가능해진 궁극적인 목표를 선택했다. 즉 그들이 선택한 목표는 과학의 발전, 전쟁의 승리, 영적인 깨달음이었다.
7장. 비즈니스의 전략적 혁신 - 빌 게이츠와 구글의 창업자들
섬광 같은 통찰력은 예고 없이 찾아온다. 일단 그것이 찾아오면 우리는 지금 당장 해야 한다고 느낀다. 나중에는 너무 늦어버린다. 특정한 다르마가 특정한 순간에 특정한 카르마와 들어맞는 것이다. 마찬가지로 나폴레옹은 똑같은 전장으로 돌아가서 똑같은 전투를 다시 할 수 없었다. 우주는 계속 움직인다. 그리고 우리는 거기에 순응해야 한다. 우리는 자유의지로 우리의 다르마가 우리 앞에 놓인 카르마를 따르도록 선택할 수 있다.
2005년에 출간된 데이비드 바이스의 <구글, 성공 신화의 비밀>. 바이스는 구글에 대해 공개된 내용은 모두 샅샅이 조사했고 모든 관련자들을 인터뷰했다. 그는 구글의 공동 창업자들이 무엇을 했는지, 그들이 성과 달성의 각 단계에서 무슨 생각을 했는지를 우리에게 알려준다.
그들이 남달랐던 것은 역사 속에서 정확한 예들을 가져다가 머릿속에서 결합했다는 점과 그들의 머릿속을 스친 생각을 실행에 옮기기 위한 결단력이 있었단느 점이다.
8장. 사회단체의 효과적인 기술 - 생쥐, 목사, 돈 빌려주는 사람
비영리 기관을 위한 전략적 기획에 대해 설명하는 대중적인 안내서가 있다. 와일더 재단(Wilder Foundation)의 브라이언 배리(Bryan Barry)가 쓴 <비영리조직을 위한 전략적 기획 워크북>이다. 이 책에 따르면, "전략적 기획은 비영리조직이 공유하는 미래의 비전을 수립하고, 그 비전이 실현될 수 있는 최상의 방법을 결정하는 것"이라고 한다. 이것은 A에서 B로 이동하는 조미니의 이론과 정확히 일치한다.
전략적 직관의 관점에서 볼 대 이러한 방식은 한 가지 치명적인 결함이 있다. 즉 '무엇이 효과적인 것인지' 알게 되는 단계는 처음 시작할 때가 아니라 마지막에 온다는 점이다. ... 전략적 직관에서는 이 '효과적인 것'이 원래의 사명을 비롯한 모든 단계에 활기를 불어넣는다. 클라우제비츠의 경우 '효과적인 것'은 역사적 사례에 해당한다. 거기서부터 바로 전략이 시작된다.
캣이 과감히 전환하기 위해서는 현재 방침이 제대로 작동하지 않는다는 사실을 인정해야 했다. 이미 수많은 추종자들을 거느린 존경 받는 리더는 말할 것도 없고, 이것은 누구에게나 몹시 어려운 일이다. 그러나 냉철함은 그렇게 하기를 요구한다. 그렇게 하지 않으면 더 큰 성공으로 가는 길의 커브를 놓칠 위험이 있다.
킹과 베이커를 이끌어준 것은 미리 품고 있던 비전이나 계획이 아니었다. 대신에 그들은 각 단계마다 무엇이 효과적인 것인지를 살펴보고 그대로 따랐을 뿐이다.
클라우제비츠가 말하듯이, "전략의 모든 것은 단순하지만 그렇다고 그것이 쉽다는 뜻은 아니다."
지금까지 여성 참정권 운동, 인권운동, 소액 융자 프로젝트의 세 가지 사례에서 살펴본 바와 같이 성공은 공식적인 전략 방법이 전혀 없는 상태에서 일어났다. 전략적 직관은 조직이 적용하는 공식적인 기법이 아니라 리더들의 정신적인 습관이다. 그렇다면 <전략적 기획 워크북>에 나오는 전략적 기획 같은 공식적인 방법을 완전히 폐기하자는 것인가? 그것은 사회단체들이나 투자자들에게 너무 많은 것을 요구하는 셈이 될 것이다.
그 대신 사회단체들이 전략적 직관을 공식적인 방법으로 적용할 수 있는 한 가지 방법이 있다. 그것은 1990년대 후반 GE가 채택한 왓-웍스 매트릭스다.
"큰 꿈을 꾸어라. 열심히 노력하라. 그리고 조정하라." // "큰 꿈을 꾸어라. 열심히 노력하라. 그리고 결과를측정하라." --> 그렇다면 전략적 직관은 뭐라고 말할까? "어떻게 되는지 지켜보자. 그 다음에 큰 꿈을 꾸고 열심히 노력하라. 그리고 그대로 반복하라."

9장. 전문직 분야의 창조적인 결합 - 아프리카 조각상과 피카소
사무실 사람들이나 친구들에게 언제 가장 좋은 아이디어가 떠오르는지 물어보자. 아마 "브레인스토밍 세션에 참가하고 있을 때"라고 대답하는 경우는 거의 없을 것이다. 그보다는 한밤중에, 샤워하다가, 지하철을 타다가, 차가 꽉 막힐 때, 회의 중에 딴 생각을 할 때 등과 같은 대답이 더 많을 것이다.
상자 밖에서 생각하라는 것에 지나지 않는 상상력과 창조성 - 반대로 전략적 직관은 아이디어를 생각해내기 위해 다른 상자 안을 들여다보라고 말한다. ... 우리는 이것들을 모두 한꺼번에 비교하는 것이 아니라 마음 가는 대로 하나씩 하나씩 비교한다. 다른 아이디어를 거부할 수도 있고, 내 아이디어보다 다른 것이 더 마음에 들 수도 있다. 내 것과 다른 사람의 아이디어를 결합할 수도 있고, 결국 모든 아이디어를 거부하고 다시 시작할 수도 있다. 지적 기억은 그런 식으로 작동한다.
역 브레인스토밍(reverse brainstorming); 사람들이 일주일 동안 생활하면서 떠오른 아이디어를 가져올 수 있는 주간 회의를 계획한다. 주제는 상관이 없다. 이 경우에는 주제를 막론하고 아무 때나 떠오른 아이디어를 다 가져올 수 있다. 전통적인 브레인스토밍은 특정 시간, 특정 장소에서 가장 좋은 아이디어를 골라내지만, 역 브레인스토밍은 바로 결정하지 않는다. 모든 주제에 대한 아이디어를 다 가져올 수 있다면, 집단의 나머지 사람들은 한 번도 생각해본 적이 없는 주제가 나올 수도 있다.
구글 오피스는 대학 기숙사가 아니다. 물론 건축 구조나 집기, 음식 등은 훨씬 더 낫다. 구글 직원들은 대부분 젋다. 따라서 그들은 이런 환경을 좋아할 것이다. 그러나 그것을 창조성과 혼동하지는 말자. 선(禪)을 실천하는 사람은 오히려 정반대의 주장을 할지도 모른다. ... 우선, 구글의 업무 환경은 휴식할 수 있는 기회를 많이 제공한다. 이것은 냉철함을 얻는 데에 좋다. 어떤 문제 때문에 머리가 복잡할 때 탁구 경기는 마음을 비울 수 있는 훌륭한 방법이다. 둘째로 사방에 설치된 아이디어 보드는 갑자기 떠오른 아이디어를 붙잡는 데 도움이 될 것이고, 또한 다른 사람들이 그런 아이디어를 보게 할 수도 있다.
하워드 가드너(Howard Gardner), 1983년 다중지능 개념을 제안. 언어, 논리-수학, 음악, 공간, 신체 운동감각, 대인관계, 개인 내면, 자연 지능, 존재 지능.
10장. 전략적 직관 가르치기 - 듀이처럼 하기
듀이에게 '철학'은 학문 분야가 아니라, 개개인이 세계를 이해하고 그 이해를 모든 종류의 행동으로 전환하기 위한 수단이다. 그것은 '전략'과 매우 흡사하다. 실용주의는 클라우제비츠의 4단계에 딱 들어맞는다.
커리큘럼 자체는 실용주의적이다. 학생들은 먼저 뭔가 유익한 일을 하는 방법을 배운 다음, 그것을 이해하고 더 잘하기 위해서 공식적인 지식을 배운다. 학생들은 모두 다르다. 따라서 각 학생이 배움을 얻기 위해 택해야 할 실용주의적인 방도도 다르다. 진보적인 교육의 핵심은 개인별 맞춤 교육이다. 교사는 모든 학생이 자신에게 가장 잘 맞는 방도를 찾을 수 있게 도와준다.
배움을 위한 자료를 경험 안에서 찾는 것은 단지 첫걸음에 불과하다. 다음 단계는 이미 경험한 것을 좀 더 완전하고 풍부하며 조직적인 형태로 점차 발전시키는 것이다. 즉 그것은 실력 있고 성숙한 사람에게 학습 과제를 제시하는 것과 비슷하다.
교육이 현재의 경험으로부터 학습에 필요한 자료들을 이끌어내야 하고 학습자가 현재 및 미래의 문제에 대처할 수 있게 해야 한다는 건전한 생각은 진보적인 학교들이 과거를 거의 무시해도 된다는 개념으로 탈바꿈할 때가 종종 있다. 그러나 과거의 성과는 현재를 이해하기 위해 자유롭게 사용 가능한 수단이다.
나폴레옹은 성공하기 위해서는 교과서(전문 서적)가 전달하는 지식과 과거의 성과를 결합해야 한다는 사실을 분명히 말해주었다. 물론 자기 자신이 과거에 성취한 경험도 여기에 포함된다.
전략적 직관의 주요 단계들 중에서 이러한 교육 방법들이 직접적으로 다루지 않는 단계가 하나 있다. 바로 냉철함이다. ... 명상은 냉철함을 얻기 위한 기본적인 기법이다. 요가는 여기에 신체 동작을 추가하고, 무술은 정밀한 움직임을 추가한다.
"목표를 설정한 다음 그것을 달성하기 위한 계획을 세운다는 개념은 아주 어릴 때부터 우리 머릿속에 뿌리박혀 있었습니다. 부모님과 선생님들은 항상 꿈을 높게 갖고 목표를 세우고 그 목표를 달성하기 위해 열심히 노력하라고 말했습니다. 그리고 우리가 목표를 바꾸기로 결정하기라도 하면 얼마나 엄청난 실패라고들 생각했는지...... 클라우제비츠와 전략적 직관 개념은 신선한 공기와도 같아서 모든 고등학생들과 대학생들에게 인생의 도구로서 꼭 가르쳐야 합니다. 그리고 특히 경영학을 전공하는 학생들에게는 비즈니스 전략에 대한 접근법으로서 가르쳐야 합니다." (C. 고테스먼, pers.comm)
 11장. 기회를 통한 진보 - 케네디, 달을 향해 쏘다
A. 내가 내가 나 자신을 믿고 뚜렷한 목표를 세운 뒤 열심히 노력한다면, 내가 원하는 모든 것을 이룰 수 있다.
B. 내가 기회를 위해 준비하고 그 기회를 보고 행동한다면, 나는 많은 것을 이룰 수 있다.
실용주의와 전략적 직관은 B와 연결된다. 그러나 대부분의 학생들은 A를 선택했다. 회사 간부들, 군대 장교들, 비영리조직의 리더들이 참석한 워크숍에서도 결과는 마찬가지로 A가 대세였다.
(A를 선택하는) 이 전통은 20세기에도 계속된다. 나폴레온 힐(Napoleon Hill)의 <나폴레온 힐 성공의 법칙>(1928), 노먼 빈센트 필(Norman Vincent Peale)의 <적극적 사고방식>(1955), 앤서니 라빈스(Anthony Robbins)의 <무한능력>(1987) 같은 책은 그런 식의 이야기에 충고를 덧붙였다. 
"사람은 최대한의 노력을 기울여 겨우 얻을 수 잇는 것에 대한 본능을 개발해야 한다." - 알프레드 아인슈타인
인간사의 진보는 기회를 통해 온다. 즉 누군가가 기회를 발견하고 그것을 붙잡아 현실로 만들 때 발전이 따라온다. 우리는 어떤 기회가 올지, 누가 그것을 발견할지 예측할 수 없다. 따라서 인간 진보의 흐름도 예측할 수 없다. 그러나 적어도 우리는 어떤 식으로 진보가 이루어지는지는 안다. ... 우리가 살펴본 모든 경우에서, 성과를 달성할 기회는 벽의 틈처럼 단지 일이 시작되는 계기에 불과한 것이 아님을 알 수 있었다. 과거의 요소들이 합쳐지면 그 틈을 메울 수 있는 기회가 생긴다. 요소들 없이는 기회도 존재하지 않는다.